打好三大攻坚战 谱写发展新篇章

面对发展中的深层次矛盾,油田聚焦质量效益效率,全力打好“扭亏脱困、瘦身健体、分离移交”攻坚战

   奋力谱写高质量发展篇章 

   

    刚刚过去的一年,国际油价持续低迷,油田发展深层次矛盾、制约性问题进一步凸显:资源接替矛盾更加突出,剩余经济可采储量急剧减少,未动用储量难以经济有效开发,勘探局有限公司、油田分公司、精蜡化工板块都处于亏损状态。

    油田领导多次强调:“要解决如何活下去的重大课题,走出发展困境,归根结底要靠改革。不改革没有出路,更没有活路。”油田把“转观念、勇担当、创效益”专题讨论作为破解“寒冬期”发展困局的载体,通过对标先进,比实干、比指标、比贡献,找问题、找差距、找对策,聚焦质量效益,推进供给侧结构改革;聚焦瘦身健体,提升效率效益;聚焦市场拓展,寻找新的经济增长点,全力打好“扭亏脱困、瘦身健体、分离移交”攻坚战。

    聚焦质量效益

    推进供给侧结构改革

    油气主业是油田生存发展的根本。面对经济可采储量严重不足的困难,油田把增加储量和效益开发贯穿生产经营全过程,积极推进供给侧结构性改革。在勘探上,油田更加注重储量的质量和价值。一方面加强勘探精细管理,健全完善管理机制,坚持圈闭精细描述评价“四个结合、三级审查”,优化井位论证运行,着力提升勘探部署质量;另一方面完善责任管控机制,倒算勘探成本,层层分解目标、责任落实,实施全过程动态监控,推动勘探工作优质高效运行。令人惊喜的是,油田抓住集团公司区块内部流转机遇,加强对接协调,获得鄂南旬邑-宜君区块的勘探开发权。这对苦于没有勘探新领域的油田来说,必将成为发展史上的一次重大转折。

    在开发上,油田建立适应低成本开发生产运行的十大保障机制,全方位、全要素、全系统、全流程实施优化,把“增产要增效、减产不减效”落到实处,闯出一条低成本、效益开发的新路子。优化增量增效,加大滚动勘探和油藏评价力度,高效推进产能建设,把已发现的储量最大限度地动用起来,夯实稳产基础,油气产量呈现回升势头,供给质量和效率稳步提升。优化存量创效,做实分月动态效益配产,做精“四大结构”优化调整,做细不同类型油藏优化调整,加大关停井效益复产、适用有效开发技术攻关应用力度,供给结构对需求变化的适应性和灵活性不断增强。

    对国资委挂牌督导的特困企业能化公司,油田注重特色和转型发展,依托资源优势,调整产品结构,优化调整工艺。去年,能化公司实现经营性资产盈利785万元。

    聚焦瘦身健体

    提升效率效益

    探索实施区块自主承包经营是油田去年工作的一大亮点。去年,油田瞄准制约发展的深层次矛盾和问题,推进油公司体制机制建设、探索区块自主承包经营、加大专业化重组整合力度,通过改革提效率、增活力、打造竞争力,为油田发展注入了新活力。

    去年年初以来,油田总结杨楼区块一体化承包经营工作经验,在采油一厂下二门采油管理区、采油二厂古城采油管理区等单位推广自主承包经营模式。这项改革实施后,下二门采管区的单位操作成本每吨降低44元,古城采管区的单位操作成本每吨降低206元,东庄区块的单位操作成本每吨降低35元。

    随着油田发展,组织结构复杂、管理层级多等矛盾和问题日益显现。自去年起,油田着力推进专业化整合重组,实现专业化服务,精干采油气主业:在采油厂层面完成维修、测试等业务专业化整合的基础上,组建成立采油气工程服务中心;全面完成公车改革,实现公务用车集中统一管理,累计节支1.5亿元;完成了科研单位的整合。油田总机构数调减32%,机关处室调减12%,直属单位机关科室调减31.7%,实现了瘦身健体,公司组织体系更为清晰,架构更为顺畅,管理层级有效压缩,工作更为高效。

    优化调整人力资源,是推进企业瘦身健体、提升劳动效率和效益的一项有力改革举措。油田建立低油价倒逼机制,完善以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制,充分显现富余人员;推进信息化建设,用信息化手段替代人工,提高工作效率,减少用工。

    油田开展新“三定”工作,通过对标行业先进标准,优化机构设置,合理定岗定员,进一步调整队伍结构,实现了人力资源的优化配置,推进了后勤服务和辅助生产单位富余人员向缺员的主要生产单位流动,机关人员向生产一线流动,企业员工由内部市场向外部市场流动。

    作为独立工矿区,油田按照“业务要交、市场要留、人要安置、队伍要稳”的要求,稳步推进矿区(社区)改革,不断加快矿区(社区)服务专业化、社会化、市场化进程。目前,油田已完成供气、唐河基地小区供水、双江油区污水处理3个移交项目,2个新确立的项目(中心区供水、供电)已签订框架协议,中心区供暖业务移交取得积极进展,唐河基地供水业务移交唐河县自来水公司。油田实施民用通信业务社会化,已使10多个小区的居民享受到“三网合一”的好处,满足了油田居民增加电视频道、提高网络速度、丰富文化生活的需要。

    在稳步推进“四供一业”分离移交工作的基础上,油田全面推进矿区专业化整合重组,将原有的四个社区整合重组为物业服务中心、基地(市政)管理中心、社区服务中心,矿区板块构建形成一个精干高效的组织架构。

    聚焦市场拓展

    寻找新的经济增长点

    油田抓住国家电改机遇,在2016年成功开展直购电业务基础上,去年又成立河南明珠电力销售有限公司,可以享受购电“批发”价格,由 “用电方”转变为“售电方”,不仅在电力体制改革以及参与电力市场竞争上迈出重要一步,而且取得电力购销及增值服务,被集团公司领导赞为“第一个吃螃蟹的人”。去年12月20日,河南明珠电力销售有限公司与中原化工有限责任公司签订3.2亿千瓦时的售电合同,与洛阳、南阳10余家用电大客户达成了电力销售意向,未来这项业务必将形成油田新的效益增长点。

    前不久,油田全面接管国勘Addax加蓬项目的技术支持及运行工作,标志着油田海外“走出去”战略实现新突破。

    消防支队是一家长期吃“皇粮”的单位。他们自我加压,积极与社会先进对标,先后有203人走出去,承揽中天合创、农七师等消防业务,并创造了较好的经济效益。截至目前,该单位外创市场收入1018万元,成为油田第一家人均劳动效率、效益基本达到社会先进水平的单位。

    供应处德邦物流凭借优质服务,赢得油田周边商户的信赖,物流“大客户”不断增多。物业服务中心重组以来,短短几个月就开拓出办公物业、电梯维修、社会物业等市场,承揽项目29项,合同金额1030万元。

截至去年11月份,油田外创市场收入2亿多元,用工人数1600多人,实现了规模和效益的双提升。

《河南石油报

信息来源: 
2018-01-09